Introduzione

Toto, ho come l’impressione
che non ci troviamo più nel Kansas
Dorothy.

Se Dorothy non avesse mai sentito parlare della strada di mattoni gialli, sarebbe mai ritornata in Kansas? (1) L’omino di latta avrebbe ritrovato il proprio cuore? Il leone il proprio coraggio? Lo spaventapasseri il proprio cervello? La strada di mattoni gialli è una metafora straordinaria che si riallaccia a qualcosa di profondamente radicato nella psiche umana. Rappresenta la speranza, la direzione e lo scopo. E tuttavia sta anche a simboleggiare una promessa singolare: seguite la strada di mattoni gialli e i vostri sogni diverranno realtà.

Trasferire questi sentimenti da un mondo di fantasia alla realtà in cui ci muoviamo tutti i giorni è semplice e complicato allo stesso tempo. E se non ci fosse una strada di mattoni gialli, ma solo un territorio inesplorato? E se nessuno fosse in grado di garantire il compimento della tua ricerca? E se, molto semplicemente, tu non fossi certo di star seguendo la direzione giusta? In pubblico, molte persone affrontano di rado questioni di questo genere; eppure, in privato si trovano ad affrontare il dubbio, la confusione, e la complessità. Il neolaureato in pubblico dichiara la propria fiducia nel percorso di carriera che gli si spalanca di fronte, mentre in privato si interroga sulle opportunità inespresse. Il guru sostiene pubblicamente l’efficacia dei «sette passi verso la realizzazione», mentre in privato viene assalito dai dubbi. In pubblico, il manager appoggia al 100% l’ultima iniziativa della propria azienda, mentre in privato nutre riserve che rimangono inesplorate.

Spesso, la distanza tra quello che si dice in pubblico e quello che si pensa in privato è così grande che molte persone imparano ad ignorare del tutto l’incertezza. Come ha detto un impiegato: «da queste parti, sei costretto a conoscere tutte le risposte. E anche se non le conosci, impari a comportarti come se le conoscessi». In poche parole: la certezza prevale, il dubbio no.

La nostra cultura dice ai leader che «devono sapere». E dice loro in centinaia di modi, grandi e piccoli, che l’incertezza è un male.

– Chi si occupa di selezione si aspetta che i candidati rispondano con disinvoltura a domande riguardanti i loro obiettivi di carriera per i cinque anni successivi. Se rispondono «sono incerto», quante probabilità avranno di essere assunti?
– I quotidiani sono pieni di previsioni sugli stock tips più caldi o sui dieci migliori mutual funds del prossimo anno. Quanti giornali riportano in prima pagina «Quest’anno non vi diremo quand’è il momento giusto per acquistare titoli: il fatto è che non siamo in grado di prevedere quello che succederà»?
– Spesso, i cittadini non prendono sul serio quei politici che non fanno promesse o progetti specifici per affrontare ogni problema possibile.
– Gli analisti finanziari chiedono agli executive di pianificare fino all’ultimo centesimo i guadagni dell’anno successivo. Guai all’azienda che sbaglia la previsione a causa di qualche ignota forza del mercato.
– Spesso, gli studenti chiedono con insistenza ai propri insegnanti di dir loro cosa dovranno sapere per il prossimo test. Sono pochi gli insegnanti che ribattono: «Non ve lo dirò perché nella vita affronterete un sacco di esami prima dei quali non avrete nessun indizio sulle domande che vi verranno fatte. Dovrete solo affinare il vostro intuito».
– Spesso, i lavoratori guardano con sospetto agli executive quando questi ultimi non forniscono dettagli sugli andamenti del mercato, sui nuovi prodotti e sugli investimenti futuri.

Questo libro adotta una tattica nettamente diversa rispetto alla cultura dominante. La premessa di base è che in molte situazioni è in effetti meglio accogliere l’incertezza piuttosto che eliminarla. Tipicamente, quando le persone si trovano per la prima volta di fronte all’incertezza, tentano di scacciarla con strumenti atti a creare certezza (cfr. Capitolo 4). Alla fine molte persone imparano a tollerare e forse convivere con l’incertezza. Alcuni imparano addirittura ad accettare l’incertezza come una forza ineluttabile che si deve sconfiggere. Vogliamo incoraggiare i leader ad aspirare a qualcosa di più grande: ad accogliere l’incertezza (cfr. Figura 1.1). Perché? Ci sono due ragioni essenziali.

Primo, è importante riconoscere che esistono molte cose per le quali i leader non hanno le risposte, non possono fare previsioni accurate o di cui hanno una conoscenza sfumata (2) ed incompleta.

Secondo, è importante legittimare il «non sapere». I leader non dovrebbero sentirsi obbligati a fornire una risposta definitiva laddove non è possibile. Purtroppo, nella società e nelle organizzazioni ci sono forze molto potenti che esercitano una pressione degna di un martello pneumatico, conficcando nella testa delle persone l’idea che devono «sapere» a tutti i costi.

Quella che accogliamo non è una qualche specie di bizzarra incertezza che giustifica l’inattività o una mancanza di scopi del tipo «ciò che accade accade». In realtà ci sono molte cose riguardo alle quali le persone hanno bisogno di essere assolutamente certe:

– che domani sorgerà il sole;
– che gli aeroplani sui quali viaggeranno saranno sicuri;
– che il software del computer funzionerà quando lo utilizzeranno;
– che i collaboratori arriveranno al lavoro in orario;
– che le conversazioni confidenziali verranno tenute segrete.

Eppure, richiedere la certezza laddove non è possibile ottenerla è un atteggiamento avventato, dannoso e spesso pericoloso. Ci sono molti vantaggi nell’affrontare in modo leale le incertezze della vita. In realtà, il caos, la complessità e la velocità del cambiamento all’interno delle moderne organizzazioni richiede che i leader diventino dei maestri nell’accogliere l’incertezza.

Figura 1.1 – Modalità di gestire l’incertezza

Le organizzazioni, così come le persone che lavorano al loro interno, possono scegliere di ignorare l’incertezza, oppure di accoglierla. In questo senso è significativo comparare il modo in cui organizzazioni e dipendenti gestiscono l’incertezza. La Matrice sul management dell’incertezza (Cfr. Figura 1.2) mostra quattro possibilità fondamentali riguardo al clima organizzativo risultante.

– Il clima dello status quo. Sia i collaboratori che l’organizzazione in cui sia i dipendenti che l’organizzazione rifiutano l’incertezza. I collaboratori non vogliono sorprese e raramente ne ricevono.
– Il clima disturbante. I collaboratori desiderano la certezza, mentre ritengono che l’organizzazione sia troppo aperta all’incertezza. Perciò i collaboratori cominciano a sentirsi irrequieti e addirittura sopraffatti dall’ambiente di lavoro caotico.
– Il clima soffocante. I collaboratori accolgono l’incertezza, ma sentono che l’organizzazione tenta di scansarla. Risultato: i dipendenti si sentono soffocati.
– Il clima dinamico. Sia i collaboratori che l’organizzazione accolgono l’incertezza. Di conseguenza il clima è dinamico, pieno d’energia e in continuo cambiamento.

Figura 1.2 – La Matrice sul management dell’incertezza

Approccio all’incertezza da parte del dipendente
	Approccio all’incertezza da parte dell’azienda

Prendendo in esame più di mille dipendenti che lavorano in organizzazioni che vanno da quelle comprese tra le prime 500 di Fortune fino alle piccole aziende, abbiamo messo a punto uno strumento che ci consente di constatare quale clima descrivesse meglio le esperienze dei dipendenti.

Le implicazioni sono significative. La nostra ricerca rivela che i dipendenti che lavorano per organizzazioni che accolgono l’incertezza tendono ad essere:

– più soddisfatti del proprio lavoro;
– più dediti alle loro organizzazioni;
– meno cinici riguardo alla vita organizzativa;
– più propensi ad identificarsi con le loro organizzazioni (cfr. Appendice C).

Queste tendenze si verificavano anche quando gli stessi dipendenti non accoglievano del tutto l’incertezza. Per esempio, i dipendenti che si trovavano nel clima disturbante riferivano all’incirca lo stesso livello di job satisfaction e di dedizione di quelli che operavano all’interno del clima dinamico. Anche se i dipendenti possono ritenere di essere male equipaggiati per gestire l’incertezza, sono ben felici che l’organizzazione sia in grado di farlo. In effetti, un’ipotesi ragionevole potrebbe essere che i dipendenti all’interno del clima dello status quo siano, in linea generale, soddisfatti e dediti alla propria organizzazione. Ma la nostra ricerca mostra qualcosa di diverso. Sembra che quasi tutti i dipendenti riconoscano la necessità che qualcuno accolga l’incertezza.

I dipendenti si rivolgono ai leader perché questi ultimi diano loro la necessaria ispirazione, la direzione e gli strumenti perché i loro colleghi e le organizzazioni siano nelle condizioni di accogliere l’incertezza. Abbiamo scritto questo libro per aiutare i leader in questa impresa. In particolare, proponiamo le seguenti idee.

Proposizione 1. Accogliere l’incertezza migliora la qualità della vita per i collaboratori e le organizzazioni (Capitolo 1).
Proposizione 2. Ci sono alcune forze molto potenti che rendono difficile o socialmente inaccettabile accogliere l’incertezza (Capitolo 2).
Proposizione 3. Nel mondo c’è molta più incertezza di quanto si pensi (Capitolo 3).
Proposizione 4. Le persone e le organizzazioni impiegano un sacco di tempo per creare una certezza apparente, ma non reale. Questo è un problema (Capitolo 4).
Proposizione 5. Le illusioni della certezza sono pervasive e spesso dannose. Il problema peggiora, invece di migliorare (Capitolo 5).
Proposizione 6. Ci sono modi efficaci per accogliere l’incertezza nelle vostre vite e nelle vostre organizzazioni (Capitoli 6-9).

Nei capitoli seguenti sviluppiamo queste idee in modo da permettervi di diventare leader sempre più efficaci e di tracciare una nuova via. Addio strada di mattoni gialli.

(© Edizioni Angelo Guerini e Associati)