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L'Argomento
del Mese:
PIANI
DI INCENTIVAZIONE DEI DIPENDENTI
ovvero,
Employee Incentive Plans.
Gli incentivi
ed i "piani di retribuzione variabile" (guadagno
potenziale del dipendente, eccedente la retribuzione
base, che varia in base al raggiungimento di determinati
obiettivi di "performance") sono tradizionalmente
tipici degli Addetti al Marketing e Vendite e dei Dirigenti:
gli Addetti al Marketing e Vendite sono pagati a provvigioni,
mentre i Dirigenti ricevono "bonus". In entrambi
i casi, mentre le retribuzioni possono variare, gli
incentivi costituiscono una parte standard dei pacchetti
retributivi.
Nel settore
privato, così come, in parte, nel settore pubblico,
assistiamo alla crescente tendenza all'uso di piani
di incentivazione per ogni tipo di posizione professionale.
In alcune circostanze, i dipendenti possono potenzialmente
ricavare da tali piani un guadagno superiore del 10-20
per cento rispetto alla loro retribuzione base. Per
i livelli dirigenziali, gli incentivi superano spesso
di gran lunga la soglia del 20 per cento. Nell'ottica
di questa tendenza, alcune aziende stanno aumentando
le retribuzioni base in proporzione inferiore rispetto
a quanto accadesse in passato, dando ai dipendenti maggiori
opportunità di guadagno dal punto di vista della retribuzione
variabile. Indipendentemente dal piano di incentivazione
o dall'assetto retributivo totale ad esso associato,
un numero sempre crescente di aziende intende creare
un legame più stretto tra retribuzione e performance.
Se sei
un Manager o un Direttore Risorse Umane con un piano
di incentivazione già operativo, oppure intendi metterne
a punto uno, le seguenti linee guida potranno esserti
di aiuto:
u
Stabilisci obiettivi chiari. Definisci quali
tra i tuoi collaboratori hanno bisogno di puntare ad
ottenere incentivi. La "buona performance"
determinata unicamente a discrezione del Manager è un
criterio troppo vago per poter funzionare.
u
Accertati che
gli obiettivi siano stimolanti, ma allo stesso tempo
raggiungibili.
u
Associa agli obiettivi dei criteri di valutazione.
Se lo strumento di valutazione implica lavoro, quest'ultimo
può essere giustificato nella misura in cui non comporti
oneri o carichi rilevanti che gravino sull'attività
lavorativa stessa. Ad esempio, vale la pena pianificare
e condurre indagini di mercato per valutare la soddisfazione
del cliente. Nei limiti del possibile i tuoi collaboratori
dovranno avere la piena padronanza delle proprie performance,
seguendone l'evoluzione in modo da poterne chiaramente
riconoscere i risultati.
u
Stabilisci una chiara prospettiva per i partecipanti
al piano, ovvero, accertati che i tuoi collaboratori
comprendano la relazione tra gli sforzi spesi nella
performance e gli incentivi a cui possono ambire. Dovrebbero
poter rilevare un nesso diretto tra le due realtà. In
questo senso, ogni sorta di incentivo discrezionale
o arbitrario viene meno.
u
Comunica in modo comprensibile la cifra o la cifra
percentuale che i dipendenti possono guadagnare.
Se non dici ai tuoi collaboratori in cosa consiste il
piano di incentivazione, essi non sapranno come meritarsi
l'incentivo. Occorre astenersi dai piani "segreti"
di incentivazione che coprono con un velo di mistero
il criterio di assegnazione dell'incentivo stesso. D'altro
canto, se il piano è troppo complesso, viene meno al
suo stesso scopo. La confusione non è strumento di motivazione.
u
Prefissa condotte o fattori determinanti come criteri
di successo negli affari. Se gli obiettivi sono
troppo ristretti, è possibile che tu stia premiando
una determinata condotta, ignorandone altre che finiranno
per creare problemi. Se ad esempio crei incentivi mirati
a ricompensare un collaboratore per i livelli di produttività
dimostrati, ma ignori allo stesso tempo la qualità,
è probabile che accanto a un incremento nei livelli
di produzione osserverai maggiori difetti di tipo qualitativo.
Alcuni criteri di definizione degli obiettivi sono:
i volumi prodotti, gli utili generati, i risparmi economici,
l'accuratezza, la soddisfazione del cliente, la tempestività
e la sicurezza sul lavoro.
u
Rendi significativo
e rimunerativo agli occhi del tuo collaboratore l'incentivo
meritato per il raggiungimento di un obiettivo.
u
Programma cicli
di incentivazione frequenti, da una volta al mese ad
una volta a trimestre. Maggiore è tale ciclo, minore
sarà l'impatto dell'incentivo sulla performance.
u
Riserva la creazione
di incentivi di gruppo a situazioni in cui esiste un
nesso tra il lavoro individuale all'interno del gruppo
e gli sforzi congiunti spesi a vantaggio dei "risultati
di squadra". Se i tuoi collaboratori si qualificano
maggiormente come specialisti a livello individuale,
un incentivo di gruppo sarà poco adeguato.
Esiste un altro aspetto da tenere in considerazione
nell'ambito di un piano di retribuzione variabile: se
variate frequentemente le linee guida del piano stesso
o rendete gli obiettivi più difficili da raggiungere,
con il risultato di rendere meno probabile il riconoscimento
ed il pagamento dell'incentivo, è come se creaste un
"piano disincentivazione". I dipendenti saranno
allora più propensi a considerare tale piano come una
misura di controllo e contenimento dei costi da parte
del direttivo, anziché uno strumento per la motivazione
della performance.
Adattato
dal libro, Managing People di Bob Adams, Et AI..
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