|
L'Argomento
del Mese:
Ridurre
il ricambio del personale cercando di trattenere gli
impiegati validi - Quarta e ultima Parte
Nella Newsletter
di questo mese continuiamo la discussione iniziata nei
mesi passati, ossia il modo di trattare i problemi più
comuni che si hanno con i dipendenti, nel tentativo
di "tenersi stretti" gli impiegati validi,
riducendo così il ricambio di personale e rafforzando
la relazione interpersonale tra manager e subalterni.
La collera.
E' un fatto puramente
umano che le persone qualche volta si alterino, sempre
che ci sia una ragione valida e che tali momenti di
rabbia siano rari. Situazioni di collera abituali e
frequenti, invece, rappresentano un serio problema e
non possono aver luogo sul posto di lavoro. Nel momento
in cui la collera di una persona esplode non è il caso
di cercare di ragionare con essa. Quando qualcuno alza
la voce, voi mantenete la vostra calma e regolare. Cercate
di apparire il più rilassati possibile. Non si deve
opporre forza alla forza. La vostra calma può essere
utile per far smaltire l'energia della persona adirata.
Cercate
di risalire al motivo della collera (dopo che l'episodio
si è spento). Alcune persone ammettono di avere un impulso
collerico che non riescono a controllare. Non ignorate
uno scoppio d'ira, specialmente se questo crea ansia
o spaventa gli altri impiegati. Fate riferimento all'accaduto
e registrate tutto quello che avete fatto per cercare
di migliorare la situazione. Non potete certo fare felici
tutti i vostri dipendenti, ma un datore di lavoro ha
l'obbligo di creare un ambiente lavorativo tranquillo.
Comunicazione
come Misura Preventiva. Molto
spesso alla base dei seri casi di conflitti con gli
impiegati che si verificano in alcune aziende c'è la
mancanza di comunicazione. Molte situazioni comportamentali
problematiche potrebbero essere prevenute dai manager
comunicando agli impiegati come stanno svolgendo il
loro lavoro e, quando è necessario, rilevando comportamenti
sconvenienti che possono essere controproducenti per
la ditta. Fate sapere ai vostri dipendenti come stanno
procedendo nel loro lavoro, cosi' non opereranno nel
buio. Non aspettate al vostro periodico incontro formale
per fornire il necessario feedback - sarebbe troppo
poco e troppo tardi. Fate sapere regolarmente al vostro
staff come sta andando e organizzate incontri a quattr'occhi
per comunicare questo feedback. Ecco alcune linee guida
per la gestione di questo tipo di incontri:
Prendete
Appunti: Tenete
un archivio di tutte le comunicazioni avvenute
inerenti a situazioni problematiche, sia che riguardino
la prestazione lavorativa della persona in questione,
sia che riguardino il modo in cui tale persona infastidisce
gli altri dipendenti; scrivete quando, che cosa avete
detto all'impiegato e come questo ha modificato il suo
atteggiamento in seguito. Se non fornite mai un certo
feedback, non potete all'improvviso dire ad un impiegato
che non si sta comportando bene. Il feedback aiuta il
dipendente ad intraprendere il cammino migliore, aumenta
le possibilità di miglioramento delle persone e può
salvarvi dall'evenienza di dover assumere un sostituto.
Ascoltate
con Attenzione:
L'ascolto è essenziale sia per la comunicazione sia
per la risoluzione dei conflitti. Attraverso l'ascolto
si acquisisce una visuale più completa della situazione
problematica, rispetto a quanto potrebbe essere apparso
inizialmente. Ascoltate che cosa dice l'impiegato, facendo
attenzione anche a ciò che non viene esplicitamente
detto. Un impiegato che si sente ascoltato sarà più
propenso a collaborare.
Siate
preparati: Se
il comportamento di un impiegato reca fastidio sul posto
di lavoro, voi dovete comunicargli la vostra preoccupazione,
ma, prima, preparatevi per l'incontro. Cose da tenere
in considerazione prima dell'incontro:
- Qual è stata la prima
volta in cui avete visto il dipendente manifestare
il comportamento problematico in questione? Scrivete
degli esempi.
- Cercate di capire che
cosa ha causato il comportamento. Mettetevi nei panni
dell'impiegato.
- Considerate le possibili
reazioni dell'impiegato quando affronterete questo
argomento con lui o lei. Può essere utile, per evitare
discussioni spiacevoli, che voi facciate sapere all'impiegato
di che cosa intendete parlargli, in modo da dargli
il tempo per organizzarsi una risposta.
Agite:
Per fare in modo
che la comunicazione relativa al comportamento problematico
abbia effetto si deve passare all'azione. Se sollevate
il vostro disappunto od ascoltate solamente ciò che
gli altri hanno da dirvi ma non intraprendete poi un'azione,
non otterrete molti risultati. In particolare:
- Date direttive specifiche.
- Coinvolgete l'impiegato
in questione. Chiedetegli quale soluzione gli sembra
più plausibile.
- Scrivete un piano d'azione
e fatelo firmare all'impiegato.
- Determinate obiettivi
e scadenze specifiche.
- Seguite il corso della faccenda. Stabilite una procedura
di monitoraggio ed identificate quali conseguenze
seguiranno se l'obiettivo non viene raggiunto. I piani
migliori risultano comunque inutili se non si delineano
delle specifiche conseguenze.
Adattato
dal libro, The Unofficial Guide to Hiring and Firing
People di Alan S. Horowitz
|
