La Critica Costruttiva: L'approccio vincente - Parte 1 di 3

Provate a chiedere ad un gruppo di impiegati che cosa ne pensano del tipo di feedback che ricevono dai loro superiori. La risposta che otterrete molto probabilmente sarà: "Quale feedback??". La maggior parte delle persone non si lamenta perché viene criticata troppo o troppo aspramente, ma perché in genere non gli viene detto niente. Per quale motivo solamente pochi leader sono disposti a confrontarsi con i loro dipendenti, quando questi producono una prestazione lavorativa non soddisfacente? Due possibili risposte a questa domanda potrebbero essere il fatto che non tutti se la sentono di affrontare l'ostilità che spesso viene generata da una critica, e che molte persone si rendono conto di non essere capaci di correggere l'operato altrui. I suggerimenti che seguono possono esserVi utili in entrambi i casi: aiutandoVi a ridurre al minimo le reazioni difensive del destinatario della critica e ad acquistare fiducia nella Vostra capacità di fare critiche costruttive.

1. Non aspettateVi di poter eliminare completamente l'atteggiamento difensivo

Sicuramente la prima reazione che seguirà alla critica sarà negativa. ConcentrateVi allora sulle reazioni che seguiranno. Se metterete in pratica i consigli che seguono lo scatto sulla difensiva iniziale, causato dalle Vostre parole, sarà mitigato gradualmente in un consenso reciproco.

Citando una frase pronunciata da Benjamin Disraeli: "E' molto più facile essere critici che essere corretti". AssicurateVi di comportarVi con correttezza. Controllate e ricontrollate: non fate mai l'errore di criticare un impiegato che non se lo merita. Perdereste punti agli occhi di tutti gli altri dipendenti e sicuramente subireste una piena sconfitta con la vittima innocente in questione. Allo stesso modo però, non lasciate che ci sia qualcuno che sfugga ad un'eventuale correzione se tutti gli altri invece vi sono sottoposti.

3. Esaminate le Vostre sensazioni

Come Vi sentite relativamente alla questione che dovete affrontare? Siete arrabbiati? Vi sentite traditi? Avete intenzioni vendicative? Se la risposta ad alcune di queste domande è affermativa, allora quasi sicuramente il Vostro atteggiamento sarà percepito come punitivo. Calmatevi e riconsiderate il Vostro approccio prima di procedere. Quando il Vostro intento sarà invece quello di migliorare la prestazione lavorativa o risolvere una situazione negativa, allora la Vostra critica avrà maggiori chance di essere accettata.

4. Scegliete il momento giusto

Ci sono tre momenti di base tra cui poter scegliere per esprimere una critica:

• Immediatamente. L'azione è ancora fresca nella mente dell'impiegato, ma Voi rischiate di essere troppo precipitosi e non prendere in considerazione l'impatto a lungo termine che possono avere le Vostre parole.

• Dopo un po' di tempo. In questo modo avete l'opportunità di calmarVi, ma potreste calmarVi al punto di decidere di non dire più niente e sminuire così l'importanza di quanto è successo.

• Subito prima la successiva occasione che si presenta all'impiegato per "sgarrare" di nuovo. Ciò Vi permette di trasformare la critica in un'opportunità di apprendimento (per es: "Durante la sessione di domande e risposte della tua presentazione di questo pomeriggio, vorrei suggerirti di ripetere ogni domanda che viene posta, così tutti possono sentirla. Il mese scorso mi è sembrato che non fosse così per tutti..."). Il problema che sorge, aspettando così tanto tempo, è che in questo intervallo di tempo, oltre a perdere le opportunità immediate dell'intervento tempestivo, l'impiegato può aver affrontato altre situazioni in cui il vostro feedback avrebbe potuto essergli utile.

5. Scegliete il luogo giusto

Non c'è errore più grave che potreste fare in qualità di leader che quello di criticare qualcuno di fronte agli altri, specialmente se si tratta di suoi pari. Fatelo in un luogo sicuro, in un ufficio privato e a porte chiuse.

Adattato dal libro, Smart Moves For People in Chargedi Sam Deep & Lyle Sussman

LA CHECKLIST DEL CAPO

9 Mosse per Arbitrare Situazioni di Disaccordo

Le persone che ricoprono un ruolo di responsabilità possono trovarsi ad ereditare dai loro subordinati situazioni di conflitto che questi ultimi non sono riusciti a risolvere. Quando tali situazioni si presentano, magari nella forma di litigio tra due persone, Voi come Vi comportate? Seguite i punti sottostanti ed applicatene quanti più potete alla situazione di contrasto.

SE SI VERIFICA UN CONTRASTO TRA DUE VOSTRI SUBORDINATI.

1. Parlate con i protagonisti della controversia separatamente.

Prima di gestire il conflitto nel Vostro ufficio passate un po' di tempo in privato con ognuna delle parti in questione. Cercate di saperne di più prendendo in considerazione entrambi i punti di vista. RiservateVi il diritto di chiarire quanto è stato discusso in un secondo momento, quando e se Voi lo riterrete opportuno. Interpretare subito le informazioni ricevute in confidenza potrebbe compromettere la Vostra abilità nel facilitare la risoluzione della divergenza.

Quando riunite le due controparti nel Vostro ufficio, stabilite delle regole di base: la conversazione dovrà essere moderata, civile e non accusatoria. Specificate che Voi non avete alcun intento di stabilire un colpevole, ma semplicemente di facilitare la ricerca di una soluzione soddisfacente per tutti.

Non prendete le parti di nessuno. I due antagonisti devono aver fiducia in Voi ed essere sicuri della Vostra imparzialità. Agite da facilitatore, non da giudice.

Lasciate parlare la prima persona, senza interromperla. Poi fate parafrasare alla seconda quanto è stato detto, chiedendo conferma a chi ha parlato sulla esattezza dei contenuti. Quindi ripetete lo stesso procedimento con la seconda persona, che esporrà la sua versione, facendo parafrasare alla prima. Continuate in questo modo finché entrambe le parti non si rendono conto che il conflitto si è creato per un difetto di comunicazione o si trovano d'accordo sui contenuti della loro divergenza. Se non Vi sentite a Vostro agio nell'insistere affinché i due contendenti parafrasino uno le affermazioni dell'altro, potete agire Voi stesso da parafrasatore, prima che una delle parti possa rispondere a quanto ha appena detto l'altra.

Fate in modo che le due parti superino la recriminazione di ciò che è successo e l'attribuzione di una colpa. Fateli concentrare piuttosto sul futuro-su ciò che conta veramente- insistendo affinché nessuno ritorni su cose successe antecedentemente al Vostro attuale incontro.

Chiedete ad ognuno di descrivere le esigenze alle quali vorrebbero l'altro andasse incontro, piuttosto che continuare a mantenere una posizione rigida di affronto reciproco.

Chiedete ai due contendenti di elaborare una risoluzione che possa accontentare

tutti. La migliore di tutte dovrebbe essere quella in grado di soddisfare le loro reciproche esigenze (incluse le Vostre) il più possibile. Se gradite la risoluzione che verrà individuata, dichiarate la fine delle ostilità. Se invece i due non riescono a trovare un accordo, imponete o negoziate una soluzione proposta da Voi.

Esprimete il Vostro apprezzamento per il loro atteggiamento risolutivo della questione. Se uno dei due antagonisti potesse in qualche modo essere percepito come uscente "perdente" dall'incontro, provvedete a fornirgli un certo sostegno "salva faccia". Esprimete a quella persona quanto la sua collaborazione sia importante per Voi.

Monitorate nel tempo il successo della Vostra mediazione. Controllate i progressi con un altro incontro dopo due settimane e dopo altre due settimane ancora. Agite di conseguenza.

 

L'intelligenza relazionale

Stefan F.Gross

L'intelligenza relazionale è la capacità di stabilire con il prossimo un rapporto positivo e di rendere tale rapporto duraturo e proficuo. "L'intelligenza relazionale", permette di conquistare la stima, il rispetto e il sostegno attivo di colleghi e conoscenti; riesce a far nascere un'atmosfera di collaborazione distesa, serena ed entusiasta. I risultati? Un indiscutibile beneficio nell'approccio con gli altri, la possibilità di ottenere sempre il massimo da ogni situazione, e la sicurezza di poter raggiungere gli obiettivi prefissati. Scritto con semplicità, garbo e un pizzico di ironia, "L'intelligenza relazionale" è una miniera di suggerimenti ed esempi pratici, un vero e proprio "manuale di successo"

(Ed. Longanesi, ISBN 8830416703, Euro 15.49)

Perla di saggezza

"Le uniche cose che in un'azienda sono in grado di svilupparsi da sole sono: il caos, i conflitti interpersonali e le scarse prestazioni lavorative"

--- Peter Drucker (Management Guru)