La Critica Costruttiva: L'approccio vincente - Parte 3 di 3

Con questo numero, concludiamo le riflessioni che abbiamo presentato in merito alla critica costruttiva.

Quando iniziate ad esporre la Vostra critica date al dipendente la possibilità di spiegarVi qualsiasi cosa di cui non siete a conoscenza riguardo lo svolgimento dei fatti. Più Vi sentite in collera, prima dovreste fare alcune domande. Potrebbe succedere infatti che il Vostro impiegato Vi racconti in questo modo il susseguirsi di alcune circostanze attenuanti, in grado di fermarVi prima che possiate aggiungere altro. Per esempio, come potreste infierire sull'autista che abbiamo portato ad esempio fino ad ora, dopo aver saputo che non è arrivato all'aeroporto perché si è fermato sulla scena di un incidente stradale, strappando dalle fiamme un bambino rimasto incastrato nell'auto?

Dite al Vostro dipendente che cosa pensate sia necessario per rendere la sua prestazione migliore. Oppure, ancor meglio, fate in modo che sia il dipendente stesso a suggerire un rimedio chiedendogli: "Cosa è necessario per evitare che questo succeda di nuovo?" (Per alcuni impiegati potete mitigare questa frase dicendo: "Cosa posso fare per aiutarti ad evitare questo risultato in futuro?"). Quando ricevete una risposta che Vi soddisfa, allora cercate di ottenere che l'impiegato si impegni a metterla in pratica. Insistete finché non Vi sentite dire: "Si, lo farò". Espressioni del tipo: "Ci proverò", "Ci posso provare" o "Farò del mio meglio" non esprimono un impegno convinto.

La consueta raccomandazione di dire qualcosa di piacevole subito prima dell'espressione di una critica può essere vista come una tattica manipolativa. Sicuramente, se volete esprimere il Vostro apprezzamento per altre cose che il tal impiegato sta' facendo siete liberi di farlo. Il pericolo che si corre nel dire qualcosa di gradevole prima di esprimere una critica, per attenuare l'impatto della critica stessa, è che il destinatario potrebbe sentirsi manipolato.("Sei un bravissimo autista, ma.."). Una considerazione positiva invece dopo aver espresso la critica ed aver ricevuto un impegno per prestazioni migliori è sicuramente un approccio migliore. Descrivete in che modo Voi valutate, apprezzate o ammirate la persona. Lodate una performance notevole che l'impiegato ha svolto in passato. ("Mi fa piacere che tu sia disposto a collaborare per migliorare. Ho sempre sentito solo apprezzamento per la tua attività di autista"). Fate attenzione, comunque, a non negare o sminuire la critica appena fatta.

Una volta effettuata la critica, fatte tutte le domande del caso e chiesti i suggerimenti necessari, andatevene chiudendo qui il discorso. Date alle Vostre parole la possibilità di andare più in profondità. Se Voi cambiate l'argomento della discussione, magari verso qualcosa di più piacevole o verso un progetto in corso, l'impatto dell'incontro appena sostenuto sarà attenuato.

Non perdete l'occasione di congratularVi con il Vostro dipendente quando in futuro svolgerà la sua attività in modo corretto. Se invece il problema persiste riconsiderate la situazione con l'aiuto di questa lista ma con maggiore urgenza e gravità.

Adattato dal libro, Smart Moves For People in Chargedi Sam Deep & Lyle Sussman

LA CHECKLIST DEL CAPO

Time Management in 5 Mosse

Gestire il lavoro delle altre persone è un'attività che richiede tempo. Un manager poco efficiente potrebbe trovarsi a dover impiegare più tempo per pianificare, vigilare e valutare il lavoro degli altri che a svolgere lo stesso lavoro in prima persona. La risposta a questo problema non è certo quella di licenziare lo staff dei dipendenti, ma di imparare a gestirlo con efficacia. Ecco 5 suggerimenti per aiutarVi a mettere in atto un time management efficiente:

1. Non sprecate mai il tempo del Vostro staff.

Vedere un vostro dipendente che non ha momentaneamente niente da fare è una situazione che Vi infastidisce? Se è così, resistete alla tentazione di assegnargli un lavoretto tanto per fargli fare qualcosa. In questo modo Voi sprecate il tempo del dipendente e, naturalmente, sprecate anche il Vostro tempo per programmare quel compito, spiegare come deve essere svolto, supervisionare gli esiti e fingere di dargli una certa importanza quando è stato portato a termine. Inoltre questo modo di fare può minare la fiducia che le persone hanno in Voi e nelle decisioni che prendete: i Vostri impiegati sanno benissimo che si tratta solo di compiti "di ripiego". Non cercate di organizzare il lavoro dei dipendenti al posto loro: mostrategli cosa deve essere fatto, come deve essere fatto, assicurateVi che dispongano degli strumenti necessari per farlo e poi lasciate campo libero.

2. Selezionate ciò che è importante da ciò che è semplicemente urgente.

Per il Vostro staff, così come per Voi stessi, dovreste distinguere tra le attività che sono veramente importanti (cioè quelle che vanno a beneficio della missione principale) e tutta quella serie di mansioni secondarie che sembrano richiedere un'attenzione immediata, ma che in realtà possono essere almeno momentaneamente ignorate. Voi e il Vostro staff date la giusta importanza alla pianificazione a lungo termine, alla formazione e alla gestione di conflitti interpersonali? Oppure queste cose si perdono nel clamore giornaliero?

Difficilmente "troverete" il tempo necessario per fare queste cose importanti (ma quasi mai urgenti) con il Vostro staff. In qualità di manager efficienti dovrete essere Voi stessi a creare le occasioni per metterle in atto. ChiedeteVi se le chiamate telefoniche, i verbali e i fax, che occupano buona parte dell'attenzione immediata dei Vostri dipendenti, meritino davvero tale precedenza. Questa pressione potrebbe essere in qualche modo attenuata per destinare i Vostri impiegati a compiti più importanti?

3. Fornite le motivazioni dei compiti che assegnate. 

"Per quale motivo devo fare questa cosa?" Se questa domanda da parte di un impiegato Vi sembra una minaccia alla Vostra autorità, se assumete un atteggiamento difensivo quando Vi viene posta, i Vostri dipendenti con il tempo impareranno a tenersi le loro domande per sé. Tuttavia continueranno ad interrogarsi sull'argomento. Essi hanno il diritto e l'esigenza di conoscere lo scopo che sostiene i compiti da Voi assegnati. Quando chiedete ai Vostri impiegati di fare qualcosa dite loro le ragioni della Vostra richiesta. Avrete, in questo modo, una forza lavoro più efficiente e più motivata.

4. Date il tempo necessario per portare a termine un compito.

Siate realistici nelle Vostre richieste, non sottoponete il Vostro staff ad uno stress eccessivo. Così facendo otterrete solo prestazioni lavorative di scarsa qualità e minore produttività. Anche il dipendente più coscienzioso e volenteroso lavora in modo meno efficiente se sottoposto ad una pressione temporale eccessiva.

5. Riducete i tempi destinati alle riunioni.

Se chiedete ai Vostri impiegati di elencare delle attività "urgenti ma non importanti" e "non urgenti e non importanti", è probabile che la voce "Andare alle Riunioni" sarà presente in molte delle liste che otterrete. A molti di noi non piacciono le riunioni: le evitiamo, se possiamo, e le seguiamo svogliatamente quando proprio non possiamo farne a meno, lamentandoci prima, durante e dopo lo svolgimento della stessa. E tale pregiudizio non è infondato: a tutti è capitato di starsene seduti a seguire troppe riunioni noiose ed evidentemente inutili. Di conseguenza ciò che qui Vi consigliamo è ovvio: non fate una riunione se non c'è un motivo valido per farla. Se proprio dovete indire una riunione, fate in modo che sia degna dell'attenzione e dell'energia di chi è presente.

Adattato dal libro,Time Managemet di Marshall Cook

 

Shakespeare e il management.

Lezioni di leadership per i manager di oggi.

Paul Corrigan

Forse i manager di oggi si trovano ad affrontare problemi ben diversi da quelli che caratterizzavano l'età elisabettiana. Eppure, per quanto riguarda le strategie che permettono di far fronte alle difficoltà, i personaggi scespiriani hanno ancora molto da insegnare. L'autore prende in esame le loro azioni e i loro processi decisionali, per scoprire quali insegnamenti sulla leadership possono essere recepiti da tutti coloro che, al giorno d'oggi, svolgono un'attività direttiva.

 

(Ed. Brossura, ISBN 8845310868,  Euro 22.21)

Perla di saggezza

"La qualità più saliente in un leader è quella di essere riconosciuto tale"

André Maurois, The Art of Living