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L'Argomento
del Mese:
Il
contributo Tangibile del Capitale Umano
Tutti
gli elementi costitutivi di un'azienda, eccetto le persone,
sono di per sé inerti. Essi infatti altro non sono che
risorse passive in grado di generare valore solo se
utilizzate dalle persone. La chiave risolutiva per il
sostentamento di un'impresa redditizia o di un economia
fiorente risiede quindi nella produttività della forza-lavoro,
cioè del nostro capitale umano.
Perché
dunque le aziende sono ancora così restie ad investire
nelle loro risorse umane? Come abbiamo già accennato
nella Newsletter del mese scorso, i metodi di contabilità
tradizionali hanno la loro parte di responsabilità in
questo tipo di atteggiamento.
Ma anche
alcuni dei seguenti "miti", a cui i manager
di oggi hanno ormai aderito, contribuiscono a spiegare
il paradosso del fenomeno in esame.
Alcuni,
ad esempio, affermano che il capitale investito determina
in modo consistente la produttività delle persone. In
senso assoluto questa affermazione è corretta: se mi
viene fornito un computer megagalattico, dalle prestazioni
straordinarie, posso sicuramente risolvere delle equazioni
matematiche più velocemente di quanto potrei fare usando
il mio portatile. Ma la questione è: sarei in grado
di svolgere le stesse operazioni velocemente come un
professore di matematica dotato dello stesso equipaggiamento?
Sicuramente no. Questo è il valore aggiunto delle persone.
Un argomento
che si collega a questa problematica è quello del valore-potenzialità
della marca (spesso si sente dire, da parte delle aziende,
"Abbiamo un mercato di nicchia" come pretesto
per un certo disinteresse ad investire nel campo del
marketing e delle risorse umane). Alcuni dirigenti sono
convinti che il valore-potenzialità di una marca abbia
molta voce in capitolo nel decretare il successo di
una determinata figura commerciale. Senza dubbio se
devo vendere Coca Cola invece di una cola qualunque,
probabilmente venderò molto di più e con meno difficoltà.
Ma, se c'è un commerciale più abile di me, sicuramente
questi venderà più Coca Cola di me. Quindi è
ragionevole affermare che solo fattori quali le conoscenze,
le abilità e l'operato delle persone sono in grado di
influire sul risultato di una determinata situazione.
Non di meno è anche vero che le conoscenze, le abilità
e l'operato delle persone possono fare la differenza
in quasi ogni situazione.
Le cognizioni,
le capacità e le attitudini della forza-lavoro sono
gli elementi che distinguono le imprese vincenti da
quelle mediocri. Si tratta di una complessa combinazione
di fattori. Infatti, le persone di per sé non sono l'unico
fattore di forza costituente l'intrinseca potenzialità
del capitale umano. Se la chiave risolutiva per creare
valore consistesse solo in un "conteggio di teste",
allora la persona più ottusa, di basso livello, verrebbe
ad assumere lo stesso valore di una molto più brillante
e preparata. In realtà è l'informazione che la persona
possiede e la sua disponibilità a condividerla che decreta
il suo valore potenziale. Conoscenze e persone sono
unite da un legame inesorabile, come mai è avvenuto
prima. La presenza delle une senza le altre costituisce
ormai una situazione non più ottimale. Piuttosto che
edifici più imponenti o maggiore disponibilità di
equipaggiamenti, gli impiegati
hanno bisogno di informazioni aggiornate, rilevanti
e, soprattutto, ben organizzate (equipaggiamenti senza
le dovute istruzioni per operare o dati indecifrabili
sono praticamente inutilizzabili). L'imperativo dei
manager deve essere quello di fornire tempestivamente
dati utili al proprio capitale umano e favorirne la
formazione per l'utilizzo degli stessi.
L'abilità
e l'esperienza di una persona possono permetterle di:
trasformare i dati in informazioni significative; trasformare
l'informazione in "intelligenza" relativamente
ad un determinato aspetto del business; e condividere
questa "intelligenza" con gli altri.
La motivazione
a condividere l'informazione è la barriera ancora inesplorata
per i sistemi di informazione e di estrazione del valore.
Quante volte abbiamo visto imprese tentare di implementare
SAPT o attivare nuovi sistemi gestionali di alto
livello, fare ciò con scarsi risultati? Ribadiamo: avere
dati significativi di per sé non è più utile che possedere
qualsiasi altra risorsa, ameno che non si sappia come,
perché e quando condividerli. L'esperienza ha dimostrato
in più occasioni che senza la cognizione di cosa
condividere e senza la motivazione a farlo in
modo altruistico, l'informazione non è che un altro
costoso elemento dell'azienda, sfruttato al di sotto
delle proprie potenzialità.
La conclusione
inevitabile di questa argomentazione è che il profitto
a lungo termine ormai dipende dalla creazione di una
cultura aziendale che promuova la condivisione dell'informazione.
E la creazione di una tale cultura è possibile.
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Adattato
dal libro, The ROI of Human Capital di Jaz Fitz-enz
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