8 Modi per Assicurarsi che La Formazione sia Concretamente efficace (continua da numero precedente)

6. Promuovete corsi di formazione di breve durata e periodici, piuttosto che corsi più lunghi stile "maratona". 

Per alcuni argomenti, come quello delle abilità di leadership, la scelta riguardo la durata del corso può variare dai due ai cinque giorni, poiché si tratta di un tipo di apprendimento cumulativo. Troppo spesso, comunque, questo tipo di approccio stile "maratona" viene preferito per questioni di maggiore facilità negli spostamenti e per altri tipi di convenienza. Spesso però è meglio che il corso si svolga in sessioni brevi e con un po' di pausa tra una sessione e l'altra. Quanto meno viene presentato in ogni singola lezione, tanto più verrà trattenuto nella memoria dei partecipanti. Quanto più tempo passa tra un corso di formazione e l'altro, più opportunità avranno coloro che li seguono di mettere in pratica ciò che hanno imparato, prima di apprendere altre cose nuove.

7. Considerate i Vostri impiegati attendibili riguardo a ciò che hanno imparato. Alla fine di ogni corso di formazione fate in modo che i Vostri impiegati scrivano un piano d'azione che descriva ciò che faranno in modo diverso nel loro lavoro dopo l'esperienza formativa. Dovrebbe far parte del piano anche l'incontro con i propri supervisori per descrivere loro che cosa hanno imparato e per assicurarsi il loro appoggio nel portare avanti il piano d'azione. Ogni piano d'azione, inoltre, dovrebbe contenere una dichiarazione d'impegno ad almeno un'azione che contribuisca a migliorare il lavoro di squadra o l'azienda stessa. Ad esempio, un impiegato potrebbe offrirsi di insegnare ad un gruppo di colleghi una particolare tecnica o concetto appreso durante il corso da lui frequentato.

State ricavando dei ritorni dai soldi che avete investito nella formazione?

- Un modo molto comune per rispondere a questa domanda è quello di chiedere a chi ha appena frequentato un corso di formazione che cosa ne pensa. Alle persone potrebbe essere presentata una griglia di preferenze, da uno a cinque, per valutare l'istruttore, il metodo, il contenuto, i materiali didattici, il grado di difficoltà del corso.

- Un approccio migliore potrebbe essere quello di chiedere ai partecipanti di dichiarare che cosa contano di cambiare nel loro lavoro quotidiano dopo aver frequentato il corso. Voi stessi potete monitorare qualche mese dopo lo svolgimento del corso quanto i partecipanti hanno messo in pratica il loro piano d'azione.

Adattato dal libro, Smart Moves For People In Charge di Sam Deep & Lyle Sussman

L'Argomento del Mese:

Informazioni, procedure operative e persone. Da cosa origina il valore aggiunto prodotto dall'azienda?

Il compito dei manager di oggi è quello di riuscire ad associare, in modo tempestivo e con diverse finalità, le persone con le informazioni. Innanzitutto è necessario combinare le informazioni ricavate dalle attività del personale con i dati finanziari. Questi ultimi sono in grado di dirci che cosa è successo. I dati derivanti dal capitale umano invece ci dicono perché le cose sono andate in quel modo. Infine, se abbiamo intenzione di orientare la nostra azione manageriale verso il futuro, piuttosto che verso il passato, avremo bisogno di indicatori che mostrino non solo, ad esempio, i fattori di ritardo sul mercato, ma anche gli elementi che prospettano possibili miglioramenti. Detti elementi di miglioramento difficilmente possono essere identificati attraverso l'analisi dei tradizionali report finanziari.

In questo conteso le informazioni sono la chiave di successo per la gestione delle performance e per qualsiasi miglioramento. Senza di esse disponiamo solo di opinioni non supportate dai fatti e non abbiamo segnali direttivi. L'informazione, però, non si muove da sola. E' necessaria una cultura di condivisione delle informazioni che promuova e premi la distribuzione dei dati. I miglioramenti che vengono apportati in una determinata area periferica dell'azienda devono essere resi pubblici nel suo nucleo centrale, dove tutti possano avere accesso all'informazione, risparmiandosi così di dover rielaborare procedure efficaci.

Le aziende basano la propria esistenza sulla presenza di procedure operative (formali o informali) che connettono i vari comparti organizzativi. Il tutto crea un sistema organizzativo sovente complesso da identificare e da gestire da parte del management. Proprio a causa di questa complessità si rivela utile considerare dette procedure sotto una prospettiva diversa, questo aiuta a trovare un modo migliore per poterle utilizzare e gestire.

Le procedure ci offrono cinque opportunità di creazione di valore aggiunto all'interno della nostra azienda. La prima opportunità è costituita dallo stabilire dei requisiti precisi: fornire istruzioni chiare e complete riduce sensibilmente la probabilità che si possano verificare malintesi, risultanti poi in errori costosi per l'azienda. La seconda opportunità è fornita dall'identificare ed eliminare interferenze esterne alla procedura stessa. Attraverso la collaborazione con le altre unità operative che hanno una certa influenza sulla procedura in questione, possiamo fare in modo che il flusso informativo e/o operativo non subisca inutili interruzioni. La terza opportunità di creazione di valore riguarda la persona che attua la procedura. La formazione, la comunicazione, la supervisione e gli incentivi sono tutti fattori in grado di aiutare questa persona ad avere una prestazione lavorativa di alto livello. La quarta opportunità si riferisce invece sulla presenza di un sistema di feedback (informazione di ritorno).

Un'informazione rapida e accurata sugli esiti lavorativi riduce la probabilità di errori e abbrevia il tempo necessario a correggere le prestazioni che si allontanano da livelli accettabili. Infine, la quinta opportunità riguarda la determinazione di chiare conseguenze legate alla prestazione lavorativa. Il distribuire riconoscimenti o azioni correttive in modo equo e tempestivo fa sì che gli impiegati identifichino chiaramente il valore attribuito dall'azienda al semplice conseguimento delle aspettative o al superamento delle stesse.

Una riflessione su tutto questo ci porta a considerare che sicuramente è sempre possibile incrementare il valore aggiunto prodotto dalla nostra azienda. Ogni volta che identifichiamo detto valore aggiunto dovremmo porci e provare a rispondere a queste due semplici domande: la persona in questione ha aggiunto valore alla nostra azienda migliorando la sua performance lavorativa grazie alla formazione o ad altri suoi personali contributi? Oppure, la persona in questione ha aggiunto valore alla nostra azienda facendo leva sugli strumenti messi a disposizione dall'organizzazione? Con un minimo di pratica le risposte a queste due domande diventeranno evidenti e ci aiuteranno ad intervenire nella giusta misura e su fattori ben precisi per rafforzare la produzione di detto valore aggiunto.

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Adattato dal libro, The ROI of Human Capital di Jac Fitz-enz

 

Il lato umano del cambiamento. Una metodologia per le ristrutturazioni aziendali

Timothy J.Galpin

Il volume intende offrire al lettore un approccio pratico e completo alla soluzione dei problemi del "lato umano" del cambiamento e contribuire a minimizzare gli errori in cui si incorre lungo questa difficile strada. Ne risulta un modello metodologico accompagnato da casi, schemi e strumenti su "come operare concretamente": dalla definizione della strategia di comunicazione alla integrazione del processo di cambiamento nella cultura dell'organizzazione, dalla creazione, a tutti i livelli, di una "leadership del cambiamento" alla determinazione degli strumenti di controllo.

 

(Ed. Franco Angeli, ISBN 8846410831, Euro 15,49)

Perla di saggezza

"... nessuno può costruire una casa solo con i disegni, per quanto precisi siano. Arriva il momento in cui si devono prendere chiodi e martello"

Allen Wheelis, "How People Change"