La Checklist del Capo:

1. Verificare le proprie convinzioni, opinioni ed atteggiamenti al riguardo. Chiarire a se stessi cosa si intenda con il termine empowerment. Si tratta di migliorare un processo di consultazione con il proprio staff? Si tratta di implementare un sistema di delega più attivo? Si tratta di estendere le responsabilità del proprio staff (conferendo anche autorità nel fare questo) per la risoluzione di problemi e la formulazione di decisioni? Si intende implementare l'empowerment principalmente per far progredire le persone e sviluppare le loro capacità o si intende farlo semplicemente per migliorare l'efficienza e la redditività aziendale? E' importante condividere queste riflessioni con il management. C'è unità di intento fra le vostre aspettative e quelle degli altri managers?

2.  Riconoscere le barriere all'empowerment. Queste barriere possono essere costituite da: - una cultura aziendale rigida, caratterizzata da radici burocratiche, e scarsamente recettiva a processi di miglioramento organizzativo - fattori psicologici: mentre i managers possono temere una perdita del loro potere di controllo, lo staff può temere l'assunzione di nuove responsabilità - la presenza di routine di lavoro molto rigide che scoraggiano le persone dall'assumere responsabilità.

3. Riconoscere la necessità di una cultura aziendale che accolga bene ed utilizzi al meglio l'empowerment. Non c'è una formula ben precisa per inquadrare una cultura aziendale che favorisca l'empowerment ma sicuramente ci sono culture aziendali che si prestano più di altre a stimolare un contributo più attivo e positivo da parte dello staff; culture che contribuiscono a far vincere sensi di paura all'agire ed al migliorarsi. In tal senso è interessante riflettere sui seguenti esempi di cultura aziendale illustrati da Charles Handy (Understanding Organizations, 1993) e Edgar H.Schein (Organizational Culture and Leadership, 1992) classificati in quattro tipologie: la cultura dei ruoli; la cultura dei compiti; la cultura della paura; la cultura della fiducia.

• La cultura dei ruoli è quella caratterizzata da ruoli, funzioni, mansionari e procedure molto ben definite ed articolate. Questo tipo di cultura aziendale è particolarmente efficace in settori operativi caratterizzati dalla stabilità gestionale e strategica.

• Le cultura dei compiti è quella caratterizzata dall'orientamento progettuale volto a raggruppare in modo funzionale le risorse e le persone adeguate al compito e facilitare lo sviluppo del progetto. Questo tipo di cultura dipende dalla formazione (e dissoluzione) di squadre di lavoro e si adatta molto meglio della cultura dei ruoli all' assimilazione di situazioni di cambiamento.

• La cultura della paura è caratterizzata dai seguenti elementi: - le decisioni (e la verità ultima su contesti o situazioni) provvengono esclusivamente dal top management; - le relazioni aziendali sono essenzialmente di natura verticale e lineare; - ogni persona ha una nicchia operativa ben definita che non può essere invasa; - scambi di informazioni e/o opinioni prendono corpo solo in occasioni formali (riunioni di gruppo o di squadra di lavoro); - si presta estrema considerazione alla posizione gerarchica ed ai livelli di autorità; - le persone utilizzano sempre canali di comunicazione formali allo scopo di proteggersi. Questo tipo di cultura è chiaramente in attrito con alcuni dei principi che sono alla base dell'empowerment.

• La cultura della fiducia è caratterizzata dai seguenti elementi: - le idee hanno origine dalle persone; - le persone percepiscono un marcato senso di responsabilità e motivazione; - il clima aziendale prevalente è quello dell'informalità e delle poche porte chiuse; - eventuali sbagli non generano situazioni di accusa o recriminazione; - si presentano e vengono costantemente create svariate opportunità di apprendimento per tutti. Questo tipo di contesto rende più agevole, anzi un passaggio naturale, l'implementazione di un efficace sistema di empowerment.

"Empowerment" significa molto più di delegare, si tratta infatti di trovare attivamente il modo di stimolare le qualità di creatività ed innovazione del proprio staff. Il concetto si basa sulla convinzione che le capacità di impiegati ed operai sono spesso sottoutilizzate e sulla considerazione che le persone vogliono dare un contributo positivo alla crescita aziendale se ne hanno opportunità, modo e contesto appropriato.

L'obiettivo è quello di stimolare un maggiore senso di azione nel vostro staff dando loro maggiori poteri e responsabilità nell'innovare, nel partecipare alla soluzione di problemi, nel prendere decisioni abituandosi ad agire con un intervento di supporto minimo da parte del proprio manager.

In altre parole empowerment significa:

Stimolare un pieno coinvolgimento del proprio staff con le attività svolte;

• Creare le condizioni per le quali il proprio staff si assuma responsabilità rispetto al rapporto con la clientela interna (altri colleghi o comparti) ed esterna;

• Lasciare che le persone che sono più vicine alla clientela esterna possano prendere decisioni che reputano giuste rispetto al contesto della situazione in cui si trovano;

• Eliminare la burocrazia non necessaria;

• Incoraggiare e supportare il proprio staff a realizzare in senso pratico idee per migliorare il lavoro e l'organizzazione.

Rispetto al concetto di Empowerment ci sono vantaggi e svantaggi gestionali.

I vantaggi sono:

• Irrobustire il senso di impegno e motivazione del proprio staff conducendo le persone a prendere responsabilità dei problemi che incontrano e proporre soluzioni ai problemi stessi;

• Creare un sistema organizzativo che favorisca l'attivo utilizzo di idee che rappresentano soluzioni concrete ed attuabili rispetto alle problematiche incontrate;

• Contribuire a far sbocciare il talento individuale delle persone, talento che sovente resta nascosto e non utilizzato;

• Ridurre notevolmente il tempo che i managers dedicano alla soluzione di problemi altrui;

• Migliorare il servizio alla clientela ed in generale le prestazioni della struttura organizzativa.

Gli svantaggi sono:

Empowerment è uno strumento gestionale molto potente nella sua valenza ed efficacia. Proprio in relazione a questo potenziale, se l'empowerment non è gestito propriamente può:

• Far nascere (o rafforzare) un senso di risentimento da parte di managers che percepiscono un regresso del loro ruolo e della loro autorità;

• Generare ansia fra le persone a cui è richiesto di partecipare al processo di miglioramento organizzativo;

• Condurre le persone ad innovare ben oltre la sfera d'azione che appartiene al proprio ruolo;

• Generare aspettative che non possono essere soddisfatte e di conseguenza far emergere o rafforzare un senso di frustrazione;

• Generare un senso di rancore legato al fatto che responsabilità aggiuntive non sono controbilanciate da incrementi retributivi;

• Causare una rottura nel sistema di controllo del vostro staff.