La Checklist del Capo:

6. Dimostra il tuo supporto. Sia che la cultura organizzativa presente nella nostra azienda conceda poco spazio per gli errori o consideri gli errori come opportunità di insegnamento e miglioramento, è fondamentale che mostriamo il nostro supporto per l'iniziativa di cambiamento. Spesso progetti di miglioramento organizzativo falliscono proprio perché la proprietà e/o il management non mostrano chiaramente che loro credono fermamente (nelle azioni oltre che nelle parole) nel nuovo corso di idee e iniziative.
7. Attenzione agli incentivi economici. Molte persone dicono di lavorare solo per i soldi e affermano nelle loro conversazioni che i benefici economici aggiuntivi sono incentivi importanti per loro. La realtà dei fatti (dimostrata da vari studi in campo psicologico e sociologico) mostra che gli incentivi economici sono fra gli ultimi degli elementi di motivazione efficaci e duraturi. Incentivi di questo tipo possono essere utili ad attrarre nuovi collaboratori, ma raramente sono concreti fattori di motivazione per  portare le persone a conoscere ed utilizzare il loro potenziale in modo più efficace.

8. Decidi il corso d'azione.  Dopo aver ascoltato le opinioni del nostro staff, procediamo con passi concreti  per variare le nostre politiche organizzative consultandoci anche con i sindacati coinvolti.  Assicuriamoci di includere in maniera integrale nel progetto aspetti quali: flessibilità nell'orario di lavoro; premi; promozioni; formazione tecnica e professionale e partecipazione attiva ai vari aspetti del cambiamento.

9. Gestisci il cambiamento.  Decidere quali politiche di gestione portare avanti è una cosa, implementarle è un'altra. Se la mancanza di motivazione è radicata nell'ambito aziendale sarà opportuno rivedere complessivamente l'intero stile gestionale. Uno tra i più forti istinti umani è quello riguardante la resistenza al cambiamento, anche quando questo cambiamento è implementato a beneficio della persona. Il modo con cui il cambiamento è introdotto ha il potere di motivare o demotivare e può rappresentare il fattore chiave al successo o al fallimento dell'iniziativa. Se noi:
   • Semplicemente Esponiamo le modalità di cambiamento in un monologo, stiamo ignorando le aspettative, i timori e le speranze del nostro staff e quindi non stimoliamo il loro reale coinvolgimento ;

   • Esponiamo e Vendiamo le modalità di cambiamento cercando di persuadere le persone, anche le nostre ragioni logiche più salde saranno destinate a perdere forza con il passare del tempo se non ci apriamo concretamente e sinceramente al dibattito con gli altri;

   • Consultiamo le persone, ma in realtà abbiamo già deciso quale corso di azione prendere questo risulterà comunque palese e avrà un apporto negativo alla nostra relazione con gli altri e, inevitabilmente,  allo sviluppo del progetto;

   • Cerchiamo la partecipazione vera delle persone condividendo le attività di risoluzione dei problemi e decisionali con chi in concreto andrà ad implementare le azioni di cambiamento, ci possiamo aspettare di ottenere impegno al cambiamento e presa di possesso delle relative problematiche unitamente a tutte le attività di compromesso ed adattamento che avverranno in modo naturale.
10. Comprendi le predisposizioni di apprendimento.  Cambiare necessariamente implica imparare. In questo senso è fondamentale portare avanti l'iniziativa di cambiamento non solo coinvolgendo le persone ma anche comprendendo al meglio come ciascun individuo coinvolto sia predisposto ad imparare. Nel "Manuale degli stili di apprendimento" (1992), Peter Honey e Alan Mumford distinguono quattro stili essenziali di apprendimento:
    • Gli attivisti - a loro piace essere pienamente coinvolti nelle esperienze, nei problemi e nelle opportunità. Non sono felici e non apprendono quando devono stare "dietro le quinte" ed essere imparziali.

    • Quelli che amano la teoria - sono a loro agio con concetti e teorie. A loro non piace essere coinvolti senza uno scopo o una ragione veramente logica e concreta.

    • Quelli che riflettono - a loro piace potersi prendere il tempo necessario per analizzare e pensare bene allo sviluppo degli eventi. Sono infastiditi da chi cerca di fare pressioni su di loro trascinandoli bruscamente da un problema all'altro.

    • I pragmatici - hanno bisogno di un legame fra l'aspetto concettuale e l'attività pratica che svolgono. Apprendono al meglio quando hanno modo di mettere alla prova le cose e verificarne la validità.

Poiché ognuno di noi ha stili di apprendimento, preferenze, e approcci a problematiche diversi, le persone del nostro staff risponderanno al meglio ai nostri stimoli e suggerimenti che tengono in considerazione questi aspetti soggettivi.

RIASSUMENDO,allo scopo di motivare il vostro staff in tempi di cambiamento,

COSE DA FARE :

• Riconoscere che una persona sola non può avere tutte le risposte;

• Investire tempo nel comprendere cosa da motivazione alle persone e mostrare un sincero interessamento verso il loro sviluppo professionale;

• Esprimere leadership, incoraggiamento e guida nei confronti del vostro staff senza mai forzarlo nelle scelte e azioni;

• Esprimere allo staff il proprio pensiero in modo diretto e chiaro.

COSE DA EVITARE:

• Non dare per scontate le motivazioni altrui;

• Non dare per scontato che gli altri siano come noi, pensino e agiscano seguendo le nostre logiche;

• Non forzare le persone in attività o iniziative anche se in teoria dovrebbero essere a loro beneficio;

• Non dimenticarsi della necessità di trasmettere e ricevere idee che sappiano inspirare;

• Non delegare il lavoro, delegare la responsabilità.

RIFLESSIONI SUL TEMA ALLO SCOPO DI RAPPORTARE AL MEGLIO QUESTO CONTESTO ALLA VOSTRA ORGANIZZAZIONE:

• Alle persone non spiace essere in una barca in piena tempesta se sanno dove sono diretti.

• Lo staff vuole un senso di direzione, non direttive.

• Lo vogliate o no il vostro atteggiamento ha un impatto sugli altri.

• Riponete fiducia nel fatto che il  vostro staff riesca ad esprimere un livello di produttività del 25 % più alto rispetto alle vostre aspettative

Questo argomento è presentato soprattutto per chi ha la responsabilità di gestire, motivare e sviluppare il proprio staff in tempi in cui la struttura organizzativa ed i suoi processi operativi interni ed esterni sono soggetti ad un costante cambiamento.

Nel contesto economico di oggi, spesso caotico ed imprevedibile, il successo aziendale dipende dal pieno utilizzo di tutte le capacità e talenti del proprio staff. Il fatto è che, nonostante ci siano una miriade di teorie e applicazioni pratiche riguardanti la motivazione del personale, il saper motivare gli altri resta spesso un argomento poco chiaro. Questo avviene in parte perché tutti noi siamo motivati da cose diverse e in modo diverso; ed in parte perché stiamo vivendo un tempo in cui le organizzazioni si appiattiscono gerarchicamente e ciò ha contribuito e contribuisce a generare un senso di insicurezza nelle persone.

C'è anche da considerare il fatto che il saper motivare è divenuto sempre più complesso anche in relazione a figure che lavorano part-time o a termine (figure sempre più presenti in azienda) e che sono sicuramente più difficili da gestire in modo efficace rispetto ai rapporti di impiego più tradizionali.

Motivare le persone è divenuto quindi un tema al tempo stesso più complesso e più necessario. Cerchiamo di approfondirlo valutandone vantaggi e svantaggi.

Vantaggi:

Una filosofia e pratica di motivazione in senso positivo dovrebbe condurre al miglioramento di produttività, qualità e servizio. La motivazione aiuta le persone a:

• raggiungere gli obiettivi prefissati;
• sviluppare una prospettiva positiva sul lavoro;
• generare la forza di cambiare;
• generare stima di se stessi e delle proprie capacità;
• gestire il proprio sviluppo personale e professionale e aiutare gli altri in questo processo.

Svantaggi:

Non ci sono veri e propri svantaggi all'implementazione di un programma volto a motivare il proprio staff, ma ci sono sicuramente molti ostacoli da superare. Questi ostacoli hanno varia natura: manager che non sono consapevoli o che sono assenti; strutture fisiche di lavoro non adeguate; attrezzature di lavoro obsolete e atteggiamenti di negativa rigidità quali:

• "Non ci pagano di più per lavorare di più."
• "L'abbiamo sempre fatto in questo modo."
• "I nostri capi non hanno proprio idea di quello che noi facciamo."
• "Questo non è indicato sul mio mansionario."
• "Faro il meno possibile, proprio l'indispensabile per non essere licenziato."

Queste prospettive richiedono persuasione, persistenza ed esperienza concreta per essere vinte sul campo.